朱興明，這個名字你或許不熟悉，但你一定聽說過他打造的巨頭公司，匯川技術(shù)。
這家成立僅20年的企業(yè)市值一度突破1600億，成為中國工業(yè)自動化領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，甚至被譽為“工控界的小華為”。
但誰能想到，朱興明當年只是華為的一名普通員工，甚至還被“賣掉”了。
從一無所有，到挑戰(zhàn)國際巨頭西門子，匯川技術(shù)為何能崛起？朱興明又是如何完成從“棄子”到行業(yè)大佬的華麗轉(zhuǎn)身？
從“華為棄子”到創(chuàng)業(yè)逆襲
2001年，是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的至暗時刻，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，眾多企業(yè)被市場沖擊得搖搖欲墜，華為也無法獨善其身。
這一年，華為不得不面臨艱難抉擇，為了生存，任正非做出一個大膽的決定：將所有非核心業(yè)務(wù)剝離，聚焦主業(yè)電信設(shè)備的研發(fā)與銷售。
華為電氣業(yè)務(wù)作為“非核心業(yè)務(wù)”被打包出售，以7.5億美元的價格賣給了美國工業(yè)巨頭艾默生。
對朱興明來說，這不僅是一次職業(yè)生涯的重大變動，更是一種心理上的打擊，他加入華為時，公司雖然名不見經(jīng)傳，但他堅信變頻器業(yè)務(wù)是未來的方向，也對這個領(lǐng)域傾注了無數(shù)心血。
然而命運并不眷顧熱情，他和同事們被“賣掉”，成為艾默生的一員。
在艾默生的兩年，朱興明繼續(xù)從事變頻器業(yè)務(wù)，職位也提升為高管，但他內(nèi)心的困惑和不安卻始終無法消除。
那時的中國變頻器市場幾乎被國外品牌壟斷，國產(chǎn)產(chǎn)品毫無競爭力，這種局面讓他心有不甘。
他認為，如果沒有真正的國產(chǎn)變頻器產(chǎn)品出現(xiàn)，中國的工業(yè)自動化水平永遠會受制于人，而改變現(xiàn)狀的唯一辦法就是從零開始，自主研發(fā)出一款能站穩(wěn)市場的國產(chǎn)變頻器。
帶著這種執(zhí)念，2003年朱興明做了一個幾乎沒人看好的決定，他辭去了艾默生高管的職務(wù)，帶著在艾默生和華為積累的經(jīng)驗與人脈，回到深圳，創(chuàng)立了匯川技術(shù)。
創(chuàng)始團隊19人中，有16人是他的華為老同事，這種獨特的“華為基因”為匯川技術(shù)的未來奠定了堅實的基礎(chǔ)。
但創(chuàng)業(yè)初期，朱興明并沒有迎來想象中的順風順水，當時的國產(chǎn)變頻器產(chǎn)品在市場上幾乎無人問津，很多潛在客戶聽到“國產(chǎn)”二字便果斷拒絕合作。
朱興明意識到，僅僅靠情懷與國產(chǎn)替代的口號，是無法撬動市場的，他必須找到一條切實可行的突破路徑。
他開始觀察市場，尋找能與國外巨頭競爭的細分領(lǐng)域，電梯行業(yè)迅速進入了他的視野，2000年代初，中國的房地產(chǎn)行業(yè)進入爆發(fā)期，高層住宅如雨后春筍般涌現(xiàn)，電梯需求量隨之激增。
然而許多國產(chǎn)電梯企業(yè)在關(guān)鍵部件的控制系統(tǒng)上嚴重依賴進口，成本高昂且供應(yīng)周期長，這顯然是一個潛在的機會。
朱興明決定從電梯一體化控制器切入市場，他組建了一支小型研發(fā)團隊，在資金極其有限的情況下，夜以繼日地攻克技術(shù)難關(guān)。
兩年后，匯川技術(shù)推出了一款性價比極高的電梯一體化控制器產(chǎn)品NICE3000，這款產(chǎn)品不僅降低了電梯控制系統(tǒng)的成本，還大幅縮短了安裝和調(diào)試的時間，完美解決了客戶的痛點。
產(chǎn)品問世后，朱興明開始主動聯(lián)系電梯企業(yè)進行推廣，但起初卻屢屢碰壁，很多企業(yè)對匯川的產(chǎn)品心存質(zhì)疑，認為國產(chǎn)產(chǎn)品在穩(wěn)定性和質(zhì)量上難以與國際大牌抗衡。
為打消客戶的顧慮，朱興明采取了一種極為大膽的方式：免費試用，他向客戶承諾，如果產(chǎn)品無法達到預(yù)期，所有的安裝成本由匯川承擔。
這一舉措雖然風險不小，但也正是因為這份信心與誠意，才讓匯川的產(chǎn)品逐漸打開了市場。
事實證明，他的判斷是正確的，NICE3000不僅性能穩(wěn)定，還大幅降低了客戶的運營成本，市場反響極為熱烈。
到2008年，這款產(chǎn)品已經(jīng)在國產(chǎn)品牌中穩(wěn)居市場第一位，成為匯川技術(shù)的明星產(chǎn)品，憑借電梯一體化控制器的成功，匯川技術(shù)終于在工業(yè)自動化領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟。
然而朱興明并未因此而滿足，他意識到，變頻器和電梯控制器雖然打開了市場，但工業(yè)自動化領(lǐng)域真正的競爭還遠未開始。
伺服系統(tǒng)和PLC（可編程邏輯控制器）正逐漸成為行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，而這些技術(shù)正是國外品牌的強項，朱興明決定將目光投向這些更高門檻的技術(shù)領(lǐng)域，匯川的下一步又該如何邁出？
技術(shù)驅(qū)動，打造工控“小華為”
2007年，匯川技術(shù)首次嘗試自主研發(fā)伺服系統(tǒng)和PLC，然而現(xiàn)實遠比想象中的殘酷，在最初的市場測試中，伺服系統(tǒng)的退貨率高達70%，團隊士氣受到嚴重打擊。
不少技術(shù)骨干因看不到希望選擇離職，一些合作客戶更是對國產(chǎn)伺服技術(shù)失去信心，然而，朱興明并未因此退縮。
他始終認為，中國企業(yè)要想擺脫對國外核心技術(shù)的依賴，必須在伺服系統(tǒng)和PLC領(lǐng)域建立自己的技術(shù)壁壘。
為了破解難題，他決定將目光投向國際，2008年，朱興明親赴歐洲，與全球頂尖伺服系統(tǒng)專家會面。
他通過一次次真誠的交流與邀請，終于組建了一支由國際頂尖工程師和本土技術(shù)骨干組成的聯(lián)合研發(fā)團隊。
這支團隊花費數(shù)年時間，攻克了伺服系統(tǒng)的核心算法難關(guān)，并在硬件制造上進行多輪迭代優(yōu)化。
最終匯川推出了自主研發(fā)的伺服系統(tǒng)和PLC產(chǎn)品，其性能在國內(nèi)市場達到了可與國際品牌一較高下的水平。
伺服系統(tǒng)的成功標志著匯川技術(shù)的一個重大突破，但朱興明并未因此止步，他深知，工業(yè)自動化不是單一技術(shù)的競爭，而是一個生態(tài)系統(tǒng)的較量。
要想成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，匯川需要提供從傳感層到控制層、再到執(zhí)行層的全套解決方案，這種系統(tǒng)化的技術(shù)布局，既需要廣泛的技術(shù)積累，也需要精準的戰(zhàn)略規(guī)劃。
為了完善技術(shù)布局，匯川技術(shù)在2010年至2020年間展開了一系列戰(zhàn)略性并購，朱興明挑選的并購對象規(guī)模不大，但每一家都在特定的細分領(lǐng)域擁有獨到的技術(shù)優(yōu)勢。
例如蘇州默納克的伺服驅(qū)動器技術(shù)、長春匯通的變頻器模塊化設(shè)計、寧波伊士通的工業(yè)視覺技術(shù)等，這些收購不僅擴展了匯川的技術(shù)能力，還進一步增強了其在市場中的競爭力。
與此同時，匯川技術(shù)還積極參與國家重大項目，以驗證和提升自身技術(shù)能力，比如在青海格爾木16MW風力發(fā)電機組項目中，匯川技術(shù)提供了核心的伺服控制系統(tǒng)。
這一項目創(chuàng)造了當時全球單機容量最大的風電機組紀錄，另一項標志性工程是中石油川科1井超深井項目，匯川的變頻器和控制系統(tǒng)為深達萬米的鉆井提供了關(guān)鍵支持。
這些“超級工程”不僅展示了匯川在核心技術(shù)上的突破，也極大提升了其在國際市場上的認可度。
在全球化方面，朱興明同樣采取了穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，為了搶占國際市場，匯川在全球設(shè)立了15家子公司，并建立了20多個售后服務(wù)中心。
到2023年，其海外團隊規(guī)模已達400人，憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和扎實的技術(shù)支持，匯川成功打開了歐洲、東南亞等高端市場，并逐步縮小了與國際巨頭的差距。
到這一階段，匯川技術(shù)已經(jīng)從一家專注于變頻器的初創(chuàng)企業(yè)，成長為能夠提供全套工業(yè)自動化解決方案的領(lǐng)軍公司。
面對行業(yè)巨頭如西門子、三菱等的長期壟斷，匯川仍需找到屬于自己的競爭優(yōu)勢，朱興明意識到，僅僅依靠傳統(tǒng)工業(yè)自動化業(yè)務(wù)，無法確保企業(yè)在未來激烈競爭中的地位。
他將目光轉(zhuǎn)向了新能源和智能制造這兩個快速增長的領(lǐng)域，新能源電控的崛起為工業(yè)自動化企業(yè)帶來了全新的機會。
從2016年起，匯川技術(shù)便開始布局新能源領(lǐng)域，并與小鵬汽車、理想汽車、小米等造車新勢力展開合作，逐漸成長為國內(nèi)最大的第三方電控供應(yīng)商。
此外匯川還在工業(yè)機器人領(lǐng)域取得了快速突破，2023年，其工業(yè)機器人產(chǎn)品的市場份額達到9.3%，排名國內(nèi)第四位，顯示了強勁的增長潛力。
匯川技術(shù)能否從行業(yè)翹楚邁向全球龍頭，還需要找到真正能夠突破邊界的增長引擎，而在新能源和智能制造領(lǐng)域的布局，能否為匯川開辟新的發(fā)展空間？
從行業(yè)翹楚到民族標桿
隨著匯川技術(shù)在工業(yè)自動化領(lǐng)域逐步站穩(wěn)腳跟，朱興明并沒有選擇止步于“國內(nèi)領(lǐng)先”這個舒適區(qū)。
他始終清楚，行業(yè)真正的競爭從未停止，而一個企業(yè)要從行業(yè)翹楚走向全球標桿，必須不斷突破自我。
在面對未來的多重挑戰(zhàn)時，他提出了一個明確的目標，以新能源和智能制造為核心突破點，打造全球頂尖的工業(yè)自動化企業(yè)。
2016年，當匯川技術(shù)在變頻器和伺服系統(tǒng)領(lǐng)域取得穩(wěn)定的市場份額后，朱興明將目光投向了新能源領(lǐng)域。
從技術(shù)儲備到實際落地，匯川技術(shù)用了不到三年的時間，到2019年，匯川的新能源電控系統(tǒng)已與造車新勢力如小鵬汽車、理想汽車達成深度合作，并在這一領(lǐng)域迅速崛起。
憑借高性價比和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，匯川成為國內(nèi)最大第三方電控供應(yīng)商，市場份額穩(wěn)步提升。
2024年，小米推出旗下首款電動車SU7時，搭載的正是匯川提供的電控核心部件，這也進一步鞏固了匯川在新能源領(lǐng)域的地位。
新能源領(lǐng)域的成功不僅讓匯川技術(shù)站上了更高的平臺，也為企業(yè)開辟了全新的增長曲線，然而，這只是匯川技術(shù)多元化戰(zhàn)略的一個縮影。
在朱興明的規(guī)劃中，工業(yè)機器人是未來工業(yè)自動化的終極形態(tài)，而匯川的目標不僅是成為中國的佼佼者，更要躋身國際一流。
機器人行業(yè)技術(shù)門檻極高，核心部件如伺服系統(tǒng)、控制器等均由外資品牌壟斷，盡管匯川在這些領(lǐng)域已取得一定的技術(shù)積累，但要在機器人整機市場脫穎而出仍困難重重。
2023年，匯川技術(shù)的工業(yè)機器人產(chǎn)品已占據(jù)國內(nèi)市場9.3%的份額，排名第四，并且份額仍在快速增長。
更重要的是，匯川不僅是制造機器人，更是賦能制造企業(yè)，通過提供從生產(chǎn)線設(shè)計到軟硬件一體化的解決方案，匯川幫助傳統(tǒng)制造企業(yè)實現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型。
匯川技術(shù)提出了“匯通全球、川流不息”的發(fā)展理念：通過技術(shù)整合、產(chǎn)業(yè)合作與全球布局，構(gòu)建一個能夠持續(xù)進化的工業(yè)自動化生態(tài)系統(tǒng)。
這一理念已初見成效，2023年，匯川技術(shù)在全球設(shè)立15家子公司和20多個服務(wù)中心，其產(chǎn)品出口至50多個國家和地區(qū)，海外營收增長迅猛。
同時匯川還與國內(nèi)外數(shù)百家上下游企業(yè)建立了深度合作關(guān)系，打造了一個覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的智能制造生態(tài)。
到2023年，匯川技術(shù)已穩(wěn)居國內(nèi)工業(yè)自動化行業(yè)第一，市值突破1600億，全球排名第七，然而，朱興明的目標并不止于此。
在他的計劃中，西門子、三菱等國際巨頭才是真正的對手，要想從“國內(nèi)第一”躍升為“全球第一”，匯川還需要進一步提升技術(shù)實力，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，并在高端市場實現(xiàn)突破。
如今，匯川技術(shù)正以“挑戰(zhàn)西門子”為目標，向全球工業(yè)自動化領(lǐng)域的頂峰發(fā)起沖擊，這不僅是一次企業(yè)自身的蛻變，更是一次民族工業(yè)的集體躍升。
結(jié)語
從“華為棄子”到市值1600億的行業(yè)巨頭，朱興明用20年的時間書寫了一段傳奇，這不僅是個人奮斗的勝利，更是中國工業(yè)自動化崛起的縮影。
從技術(shù)突破到市場擴張，再到國際競爭，匯川技術(shù)用實際行動證明了“中國智造”的力量。
參考文章
湖北長江商報2023-04-11《朱興明學(xué)華為模式煉就2000億工控“小華為” 匯川技術(shù)毛利率持續(xù)下降“絕對第一”仍需時日》
證券時報2024-01-15《匯川技術(shù)二十年突圍之道：從變頻器到智能制造的飛躍》
